瓦德里�？票C(jī)床廠（Waldrich Coburg）董事長胡伯特·貝克和美中兩國企業(yè)都打過交道。1986年，美國大型企業(yè)－因格索爾機(jī)床廠（Ingersoll International）收購了瓦德里希機(jī)床廠，而德里希機(jī)床廠的厄運(yùn)就此開始。因格索爾的三個機(jī)床廠生產(chǎn)同樣的機(jī)器，形成了自我競爭。而且廠里的各種決定都由美國的母公司做。
2003年，因格索爾公司宣布破產(chǎn)。瓦德里希機(jī)床廠需要新的投資者。2005年，北京第一機(jī)床廠收購了該廠。被中國的公司收購，當(dāng)時所有的人都有顧慮。而在2005年10月24日公司交接的這一天，北京第一機(jī)床廠廠長崔志誠向德國工人做出承諾，瓦德里希機(jī)床廠還是瓦德里希機(jī)床廠。曲向軍是工廠四名經(jīng)理中唯一的中國人。他告知：“瓦德里希好比是一棵百年的老樹，只有在德國才能生存和發(fā)展下去。另外我們當(dāng)初也做了不裁員的承諾。”
四年下來，承諾都得到了兌現(xiàn)。企業(yè)從2005年底的500名職工擴(kuò)大到目前的750人。公司營業(yè)額達(dá)到1.7億歐元，是當(dāng)初的3倍，利潤也有大幅度的提高。公司還追加了3千萬歐元的投資。既使在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的2009年，公司仍達(dá)到了20%的增長率。而德國機(jī)床生產(chǎn)行業(yè)的業(yè)績在同期卻下降了30%。貝克講述道："我們是德國機(jī)床生產(chǎn)行業(yè)的例外。我們的情形在業(yè)內(nèi)不多見。經(jīng)濟(jì)危機(jī)反而給我們了一個喘息的機(jī)會，縮短了交貨期。"
瓦德里�？票C(jī)床廠現(xiàn)在的訂單已購該廠的生產(chǎn)線忙到 2012 年。與北京的合作給科堡帶來了新的客戶。但貝克認(rèn)為，北京第一機(jī)床廠獲利更大。因?yàn)榭蛻糁烙锌票ぷ骱蠖�，對產(chǎn)品質(zhì)量可以一百個放心。他舉了個例子：北京第一機(jī)床廠曾按照瓦德里希科堡的圖紙制造了一款車床。在北京機(jī)床展上，這種車床一下子就獲得了五個定單。
貝克說，這不是搶了科堡的生意，因?yàn)檫@都是低價(jià)位的產(chǎn)品，而瓦德里�？票ぶ簧a(chǎn)高價(jià)位的機(jī)床。因此兩家公司在市場上形成了互補(bǔ)而非競爭。曲向軍如此評價(jià)兩者的技術(shù)水準(zhǔn)：“從技術(shù)的層次來劃分，科堡在世界上處于金字塔的頂端。而我們處在金字塔的中部。”即使有一天北京第一機(jī)床廠也抵達(dá)了金字塔的頂端，“母子”二人也不必為市場份額而打得不可開交：“世界每年需要重型機(jī)床 700 臺左右。而瓦德里�？票す久磕陜H能夠生產(chǎn)三、四十臺。我們的目標(biāo)是爭取那三、四十臺以外的市場。”
與瓦德里希機(jī)床廠的合作可以大大縮短北京第一機(jī)床廠攀登技術(shù)頂端的時間。曲向軍透露，這也是當(dāng)初他們收購?fù)叩吕锵５囊粋�重要原因：“我們收購科堡公司是從戰(zhàn)略層面考慮的。我們要走國際化之路。收購了這樣的公司我們就站在巨人的肩膀上了。”
而對瓦德里希機(jī)床廠來說，中國企業(yè)的收購給它帶來了新生。貝克講述道：“我們實(shí)際上很自主，可以在很短時間內(nèi)做出必要的決定。我們只須每年去一次北京，為總公司提交一份年終總結(jié)報(bào)告，并提出第二年的生產(chǎn)計(jì)劃及投資建議。”
貝克認(rèn)為，北京第一機(jī)床廠讓他們保持德國企業(yè)的自主性是其獲得成功的關(guān)鍵。
